Думайте как генеральный директор!

Из книги “Работа, как внутренняя Игра”
Тимоти Голви

У меня есть компьютерная программа, которая позволяет уви­деть подробности почти каждой улицы, дороги или шоссе в Соединенных Штатах. На самом детализированном уровне вы можете получить карту, показывающую, где на данной улице находится дом» который вас интересует. На самом широком уровне вы видите карту всех Соединенных Штатов. Чтобы пе­рейти от вида улицы, где я живу, к карте, включающей все ули­цы моего города, а потом к карте Лос-Анджелеса и Западной части США, и, наконец, — к самой общей карте, требуется 20 ша­гов. И я все равно вижу только Соединенные Штаты.

У человеческого мозга есть такая же способность «отсту­пать» или фокусироваться на чем-либо, чтобы можно было увидеть это от самой широкой из возможных перспектив до узкого фокуса, предполагающего большую детализацию. Быва­ет время, когда вам хочется взять большую паузу (назовем это «большой СТОП»), чтобы рассмотреть всю свою жизнь с такой точки, откуда видно все без ограничений конкретного места или времени. С такой точки, откуда открывается перспектива для размышления над большими или самыми фундаменталь­ными вопросами.

В какой-то момент «большой СТОП» очень важен для обре­тения мобильности. Главные ценности могут быть прояснены и подтверждены. Это дает время для прояснения цели, которая направляет все другие ваши задачи, и для изменений, которые помогут вам достичь ваших самых главных целей.

Создание приемлемого «пространства для мысли», куда можно было бы отступить, не всегда просто. Часто мы на­столько запутаны в умственных и эмоциональных рамках наших текущих ситуации, что нам трудно найти способ сде­лать шаг назад и увидеть другие возможности. Иногда требуется кризис, например, увольнение, смерть кого-то из близких или опасная болезнь, чтобы мы смогли обратиться к изуче­нию того, в чем заключается смысл нашей жизни. Многие люди, пережившие такие кризисы, начинают высоко ценить новое мышление и перспективу жизни, которые они приобрел ли в результате.

«Большой СТОП» — это альтернатива ожиданию подобного кризиса, который спровоцирует фундаментальную переоценку ваших ценностей, обязательств и перспектив. Большинство кри­зисов можно вообразить, и это поможет вам оказаться в полез­ном пространстве для мысли. «Да, меня могут сократить». Воз­можно, будет полезным подумать об этом еще до того, как это случится. Что бы вы сделали? Какую рабочую среду вы бы стали искать? Что было бы важно для принятия решения, с необходи­мостью которого вы можете столкнуться? Ваши ответы на по­добные вопросы могут быть очень ценными, даже если вас и не сократят.

Или, если у вас достаточно храбрости, представьте, что ваш доктор сообщает вам, что болезнь резко сократит продолжитель­ность вашей жизни, и у вас в запасе осталось лишь несколько лет для продуктивной работы. Как бы это повлияло на ваши мысли о работе?

Эти мрачные сценарии предназначены не для планирования на случай непредвиденных обстоятельств, а для фокуса на пере­менчивости наших обстоятельств и на ценности ограниченного времени, которым мы располагаем. Эта перспектива не откры­вается большинству из нас до тех пор, пока мы вовлечены в ру­тинную повседневную деятельность.

КТО САМЫЙ ВАЖНЫЙ В КОРПОРАЦИИ?

У моего друга-руководителя есть другой способ провоцировать стратегическое мышление. Во время одной ил наших бесед на корте он задал мне простои вопрос: ‘«Как ты думаешь, кто самый важный в корпорации?» Я уже собирался сказать: “Генеральный директор», когда он сам продолжил: “Я думаю, что каждый че­ловек — самый важный»

Я уже был знаком с теорией о том, что цепочка прочна ров­но настолько, насколько прочно ее самое слабое звено. Я даже полностью разделял ее. И я мог представить себе такие обстоя­тельства, в которых любой человек, делающий какую-нибудь глупость, может разрушить всю корпорацию. Тем не менее, я понимал, что важнее проконсультироваться с генеральным ди­ректором, чем с дворником.

Но потом я сообразил, что Д. Р. спрашивает не о том, кто са­мый важный для корпорации, а просто о том, кто самый важный, Моя культура приучила меня думать о том, что «все люди были созданы равными», но не о том, что все люди одинаково важны. Тогда Д. Р. спросил меня, является ли любой человек в организа­ции более важным, чем сама организация. Постепенно до меня дошло, что он не сравнивал относительную важность людей или групп, но выделял неотъемлемую ценность любого человека и искусственного образования, называемого организацией. Я по­нял, как легко я придавал значение организациям, а не людям в них. Организация не так важна, как любой человек в ней, потому что организация не состоит из людей, а просто является соглаше­нием между ними. Если IBM будет завтра распушена, все ее со­трудники и акционеры останутся живы. Когда я смотрел на это только с одной стороны, то любая крупная компания казалась очень большой, очень важной и очень устойчивой. У нее есть традиции, ноу-хау и богатство. Но если взглянуть на это с другой точки зрения, то возникает вопрос, стоит ли все это существова­ния одного единственного человека? Для Д. Р. ответ был ясен.

Вы — генеральный директор удивительной корпорации. Д. Р. сказал,

что смотрит на каждого человека, как на генерального директо­ра, обладающего уникальной ценностью. Каждый человек, как таковой, должен принимать очень важные решения. Корпора­ция, о которой он говорил,* была человеческим существом. По­том он спросил меня, какую продукцию будет выпускать моя корпорация, каково мое решение на этот счет? Я никогда не вдумывался об этом по-настоящему в таком свете и решил сделать -большой СТОП».

Мы все выиграли в лотерею. Я начал инвентаризацию своих «кор­поративных ресурсов».

По мере того, как я смотрел на все, что было частью меня как человека, я понимал, что эта корпорация вовсе не была незначительной. Я также чувствовал растущую ответственность и независимость. Как генеральный директор этого невероятного аппарата я никому не подчинялся. Я обна­ружил, что это упражнение дало мне бесценную перспективу высшей мобильности, и на ее основе я вскоре придумал модуль семинара для руководителей. Я приглашаю вас принять участие в базовых элементах этого модуля. Он начинается с простого вопроса, совершенно не связанного с каким-либо контекстом: «На кого вы работаете?»

Ответы участников семинара были очень разнообразны — от заключений, что работают на начальника, на компанию, на пре­зидента, и до саркастических ответов типа: «на жену», «на детей», «на собаку». Но некоторые руководители ответили иначе: «Я ра­ботаю на себя».

Здесь я объявляю, что моя цель заключается в том, чтобы к концу модуля каждый стал независимым работником. Я вижу удивление на лицах некоторых участников и поясняю, что это не так легко, по сравнению с тем, чтобы взять и совсем бросить работу в корпорации. Я прошу участников сделать большой шаг назад и воспользоваться воображением.

Представьте себе, что в один прекрасный день вы выигрывае­те в лотерею. Приз в этой лотерее — не деньги, а корпорация. Вам сообщают название компании, адрес, вручают ключ от глав­ного офиса и официальный документ, подтверждающий, что вы — владелец и генеральный директор. Вы направляетесь по указанному адресу и видите впечатляющее здание с названием корпорации. Вы находите офис генерального директора и уса­живаетесь в свое кресло. Пока вы ничего не знаете о корпорации, которой владеете, кроме того, что вы — генеральный директор и полностью отвечаете за все будущие решения. Что вы соби­раетесь делать?

Все поступают примерно одинаково. Они понимают, что их первая задача — узнать все, что можно, о своей новой компа­нии. Хотя приоритеты для этого различны, большинство участ­ников соглашаются, что они хотели бы узнать о продукции и услугах, рынке, человеческих и физических ресурсах, доходах, финансовых активах и прочем.

Потом они составляют список главных стратегий, миссий, цен­ностей, мер политики, организационных структур и программного обеспечения.

Я напоминаю каждому генеральному директору, что он теперь в состоянии изменить все: «Если кто-то из людей, какие-либо меры политики, стратегии, ценности, миссии и даже продук­ция вам не нравятся, вы можете все переделать. Вы можете распу­стить всю компанию, расширить ее или оставить все как есть».

Потом я спрашиваю: «Каково коренное значение слова “кор­порация”?» Обычно кто-нибудь вспоминает, что этот термин происходит от латинского corpus, означающего “тело”. «Тогда представьте, что корпорация, которую вы выиграли в лоте­рею, — не бизнес, а тело человека. Вам будет, например, очень приятно узнать о том, что вы “инкорпорировались в “Роллс-Ройс всех тел”, потому что вы понимаете, что, в конце концов, могли оказаться в облике кузнечика, носорога, дрозда или мура­вья. Но вы оказались на вершине, вы — владелец и генеральный директор. Что вы собираетесь делать?»

Подготовка описи внутренних ресурсов. Пользуясь компьютерной терминологией, каково «аппаратное обеспечение», с которым рождается человек? Я прошу участников моих семинаров ката­логизировать самое важное «внутреннее оборудование», которое они унаследовали как гордые владельцы своей компании. Пер­вые «ресурсы», которые они обычно признают, это физические, включая чувства, части тела и мозг. Дорогое ли это «оборудова­ние»? Какова стоимость замены? Как долго оно проектировалось и разрабатывалось, прежде чем достигло современного уровня эволюции? Я напоминаю им, что они должны рассмотреть ак­тивы своих корпораций, не сравнивая их с другими.

Какие способности присущи каждому человеческому существу? Существуют способности к языкам, логическому мышлению, также интуиция, творческие способности и воображение. Это очень дорогое оборудование! Очень прогрессивное, появившее­ся после бесконечных исследований и разработок. Какие еще качества и свойства являются частью человеческого потенциала? Требуется некоторое мужество, чтобы описать все это, не слушая «Я 1» (Эго), которое говорит: «Но у меня же нет того или иного каче­ства». Но дело в том, что если вы можете видеть это качество в любом человеческом существе, значит, у вас оно тоже есть на

некоторой стадии развития.

Вот некоторые из внутренних ресурсов, которые были пере­числены участниками семинара как присущие аппаратному обеспечению человека-корпорации. Какие из них вы включили бы в свою корпорацию? А что еще вы добавили бы?

• Эмоции
• Совесть
• Оценивание
• Удивление
• Радость
• Счастье
• Благодарность
• Мир
• Любовь
• Красота
• Удовлетворение
• Реализация
• Экстаз
• Гармония
• Спокойствие
• Значимость
• Цель
• Выбор
• Доверие
• Сознание
• Уважение
• Юмор

Теперь задайте себе следующие вопросы.

• Каким доступом вы обладаете к каждому из этих ресурсов? Какой доступ вам нужен?
• Какие из них вы развили, а какие проигнорировали? Кто решает, как они будут использованы?
• Определили ли вы ясную миссию для своей корпорации?
• Есть ли у вас четкие меры политики, ценности, приоритеты?
• Если да, то кто их выработал?
• Когда вы последний раз их пересматривали?
• Каковы операционные решения, принятые для этой кор­порации?
• Чувствуете ли вы, что можете внести какие-либо измене­ния в миссии, ценности, меры политики, приоритеты?

Генеральный директор любой корпорации задал бы себе эти вопросы как само собой разумеющиеся. Но так ли мы поступа­ем в отношении самих себя? Если нет, то почему? Разве юриди­ческое лицо важнее отдельного человеческого существа?

Или мы просто не имеем того чувства независимости и ответствен­ности за эту человеческую корпорацию, как в том случае, если бы мы действительно были генеральными директорами наших собственных корпораций?

Сколько акций вашей корпорации по-прежнему в вашем владении?

В корпорациях главные решения принимаются крупными ак­ционерами.

Как распределены доли в вашей корпорации?

Не продали ли вы акции другим людям, которые теперь имеют право голоса в ваших решениях?

Не стали ли вы миноритарным акционером в своей корпорации?

Уделите немного времени тому, чтобы записать ответы на эти и последующие вопросы?

Акции — это право голоса при принятии решений о вашей жизни.

Продажа акций означает, что вам нужно получить чье-то одобрение, прежде чем вы смо­жете принять свое решение. Если вы принимаете независимые решения работать вместе с другими генеральными директорами или даже работать на кого-то еще, то это не означает, что акции проданы.

Вопрос заключается в том, не находится ли под угро­зой ваша индивидуальная независимость.

На моих семинарах некоторые генеральные директора го­ворят, что контролируют не менее 10% акций своих корпо­раций. Другие говорят, что — вплоть до 100%. В среднем получается чуть больше 50%, В большинстве случаев я чувствую, что самые честные и мудрые руководители пони­мают, что они продали больше акций, чем им хотелось бы думать.

Кому вы продали свои акции и за что?

Ответы разные. Один гово­рит, что продал акции «за одобрение или признание». Дру­гой — чтобы «избежать конфликта или наказания». Третьи — за «любовь», «деньги», «защиту», «уверенность», «власть», «успех», «контроль», «принадлежность», «секс», «дружбу». Один человек сказал: «Я продал акции своей корпорации за акции в корпора­циях некоторых других людей. Думаю, что это был обмен!» Многие вокруг засмеялись и закивали головами.

Можно ли выкупить акции?

Я сформулирую один основной прин­цип, который несколько отличается от принципов акционерно­го права. В случае с «человеческими» корпорациями, если пер­воначальный генеральный директор и владелец имеет хотя бы одну акцию, то

ВЫ может выкупить какое-то количество или все свои первоначальные акции. Это особая привилегия, данная вам от рождения, вместе с правом продажи ваших акций.

Во сколь­ко же обойдется выкуп? Вы должны заплатить тем же, за что вы их продали. Если вы продали акции «за одобрение», то при выкупе вы рискуете лишиться одобрения. Если вы продали их «за дружбу», вы рискуете потерять «друга».

Хотите ли вы получить акции обратно?

Сколько проданных акций вы хотите получить обратно?

Если вы занимаете положение миноритарного акционера, как вы себя при этом чувствуете?

Одни чувствуют себя нормально, потому что это снижает их ответственность за состояние их собственной жизни.

Откровен­но говоря, я признаю эту сомнительную логику в себе, и думаю, что требуется некоторое мужество, чтобы признаться в этом.

Другим же мужества не требуется, они просто не хотят этой ответственности.

Кто входит в ваш совет директоров? Большинство людей все-таки хотят получить обратно некоторое количество акций, находя­щихся в обращении. Я предлагаю им сделать это на следующем заседании совета директоров.

• Кто входит в совет?

Подумайте о том, не организовали ли вы свою жизнь по отделам, в каждом из которых есть свой директор. Могут быть финансовые дирек­тора, директора отделов по связям с общественностью, по се­мейным делам, карьерному росту, отдыху, религии, ценностям, общественным делам.

• Входят ли в совет ваши родители?
• Началь­ство?
• Ваши супруги или партнеры?

Эти члены совета директо­ров, возможно, не всегда разделяют ваше мнение, и некоторые более лояльны внешним акционерам, чем вам. Ваша работа как генерального директора заключается в том, чтобы добиться наи­лучшей координации вашего видения и синхронизировать как можно больше отделов.

Проведение заседания совета директоров. Затем участники семина­ра получают час на проведение воображаемого заседания совета. Генеральный директор принимает все решения в соответствии с повесткой дня.

Возможные темы на повестке дня.

• Акции находятся в обращении? Возможное решение об обратном выкупе.
• Продуктовая линия. Какова она сейчас? Есть ли измене­ния?
• Заявление об основной миссии. Происхождение? Требует­ся ли уточнение?
• Жизненные приоритеты.
• Оценка мобильности.
• Не требуется ли новое определение? Самого себя? Работы? Взаимоотношений?
• Все ли важные вопросы были рассмотрены?
• Регулярные заседания совета? Время и повестка дня сле­дующего заседания.

На семинарах, где я сравнивал долю акций в обращении до заседания совета директоров, с их долей спустя неделю, наблю­далось значительное увеличение доли акций во владении генерального директора. Изменение от менее чем 50% до более чем 70% было вполне обычным делом. Это увеличение проис­ходит вопреки тому факту, что обычно есть несколько человек, первоначально заявивших о владении 80% своих акций, но после внимательного пересмотра значительно уменьшивших размер своей доли.

Я знаю некоторых топ-менеджеров, для которых самой слож­ной задачей было выкупить акции у членов своей семьи. Неко­торые чувствовали, что у них много акций, которыми владели покойные родители. Другие продали акции организациям, об­щему делу или учреждениям. Выкупить акции не всегда просто. Но многого можно добиться за счет ослабления внутреннего конфликта и — в результате — повышения мобильности.

Некоторые люди говорили мне, что не могут вспомнить случая, когда они провели хотя бы час в одиночестве, «ничего не делая». Они были слишком поглощены заботами обо всех своих акцио­нерах.

Заседание совета было ценным опытом оценки того, что было для них наиболее важным. Одна женщина-руководитель из Калифорнии поделилась со мной результатами этого упражнения, которое она проделала всерьез. Во время своего часового заседания, она пришла к вы­воду, что есть слишком много людей, которые думают, что владеют акциями ее компании. Это были члены ее семьи и кол­леги. Она поняла, что ей нужно всерьез заняться выкупом акций и провела большую часть выходных, решая, кому она продала акции и за что, и как она собирается сообщить каждому акцио­неру о том, что он больше не имеет права голоса. Она поняла, что есть важное различие между правом высказывать мнение и правом голоса. Она также знала, что принятие такой позиции по отношению к акционерам может оказаться для них неожи­данностью. Как она полагала, особого первоначального сопро­тивления и последующего тестирования своей новой политики ей можно было ожидать от членов семьи. Я говорил с ней через несколько недель после того, как эти беседы завершились, и спросил, как все прошло.

Она сказала, что для нее и ее акционе­ров это было настоящим шоком, но результаты, несомненно, позитивны. «В результате я чувствую гораздо больше уваже­ния со стороны мужа и детей, а также менеджера на работе, — сказала она.

— По иронии судьбы, я продала все свои акции, прежде всего потому, что хотела получить их одобрение. В уме я рис­ковала потерять одобрение каждого из них, отбирая у них «пра­во голоса». Теперь я не только получила обратно все акции, но и гораздо больше уважения, чем у меня было раньше. Кроме того, теперь гораздо меньше путаницы при принятии решений. Я должна отвечать только перед собой. Конечно, я принимаю во внимание других людей и даже делаю это лучше, зная, что исхожу из лучших интересов своей компании. В конце концов, главный продукт, который будет производить моя корпора­ция,— это любовь!» Менее отягощенная заботами, она говори­ла гораздо свободнее и с большим энтузиазмом по отношению к своей жизни.

Резюме: думайте как генеральный директор.

Все СТОПы предна­значены для продвижения ответственных мыслей и действий. Они напоминают нам, что мы — генеральные директора на­ших собственных корпораций, и поощряют нас мыслить как руководители. СТОПы позволяют нам снова обрести утрачен­ную мобильность. В той степени, в какой человек на деле признает, что он — генеральный директор, ему становится проще смотреть на других как на равных и уважать их по их суверенным субъектам.

Будьте настороже по отношению к тем, кто хочет получить акции вашей корпорации задешево или задаром.

Будьте внимательны к порывам компенсировать потерю акций за счет усилий по приобретению контрольного пакета чьей-либо компании.

Свободные люди приходят к со­глашению по взаимным интересам, они не продают себя.

Свободным людям не нужно критиковать или доминировать над другими суверенными субъектами.

Им только нужно за­щищать и сохранять свою собственную неотъемлемую свобо­ду и мобильность.

Отправная точка и первое правило Внутренней игры в рабо­те— это «научиться обучению».

Второе правило — «думать за себя».

Способность к обучению и росту без способности незави­симо мыслить сомнительна. Вместе эти правила поддерживают мобильность для достижения целей, и при этом вы знаете, что цели эти действительно ваши.

Думайте как генеральный директор

Бланк “Генеральный директор”

Пример заполненного бланка “Генеральный директор”